Crise industrielle, pression normative, attaques invisibles : comment tenir quand tout s’effondre ?

Nous pouvons parler de crise au moment ou un ensemble d’indicateurs déterminants de la stratégie et l’exploitation d’une organisation, la filière industrielle, comme de l’entreprise se dérèglent et ne reflètent plus les rythmes et fonctionnement habituels, antérieurs. Quand le modèle d’affaire qui a conditionné l’existence et le développement de votre activité est intégralement menacé, alors qu’il est le socle de la viabilité d’un projet de reprise d’entreprise. 

Il faut s’organiser, autant qu’on le peut, pour réduire cette pression, pour tenter de l’éloigner de soi, pour se laisser un sas de temps de calme ou de réflexion. Il faut éviter d’être en première ligne, tout le temps, partout, dans l’entreprise, à l’extérieur, vis-à-vis des partenaires, financiers, fournisseurs, clients, concurrents, des acteurs règlementaires… Et quand on est dans une TPE-PME, c’est très compliqué parce que vous passez votre temps entre l’opérationnel, et la stratégie. 
Vous gymnastiquez plusieurs fois par jour dans la production de dossier. Si vous êtes un dirigeant à profil commercial, eh bien vous êtes au front avec les principaux clients ; si technique vous êtes au front des questions de production, appros et R&D ; si financier, au front des contacts avec les banques, la gestion de la tréso, les prévisionnels d’exploitation. Et en général, quand vous êtes, comme je l’ai été, patronne d’une TPE-PME, vous cumulez les casquettes de commercial, financier, juridique, règlementaire, et vous êtes à la fois à la barre du navire, et dans les soutes.
Ce qui laisse peu de temps au recul, et ne peut, ne doit pas durer. La solution est de déléguer au maximum, de faire monter en compétence autour de vous les collaborateurs, de partager le niveau d’information nécessaire leur permettant de fonctionner en autonomie, et de vous solliciter le moins possible. Mais la charge de travail rapportée au chiffre d’affaires fait que vous devez, en tant que dirigeant, cumuler des fonctions opérationnelles et des fonctions de direction. 
Et quand vient la crise avec une pression permanente, vous rajoutez ce volet de gestion de crise. Dans la durée, il faut faire attention. 

Il faut qu’elle ait mis en place une organisation et des relais d’informations qui lui remontent ces signaux faibles.
Je dirais sur le marché, le chiffre d’affaires, sur son poste client. Une veille sur la surface financière de ses clients, sur les aléas pouvant remettre en cause leur solvabilité et donc le courant d’affaires. Aujourd’hui avec les outils en ligne tels qu’infogreffe ou pappers, vous pouvez vous organiser des alertes qui vous notifieront une anomalie. Mais ces alertes doivent être accompagnées d’une proximité de la veille par le réseau (aller sur les salons, faire parler l’écosystème, visiter ses clients, observer tout ce qui est à votre portée en les visitant, surveiller les réseaux sociaux, leur communication...). Une veille aussi sur la stratégie de vos clients, sur leur propre orientation marché, vous devez être en anticipation de leurs réflexions de mutation pour coller à leurs besoins et attentes avant vos concurrents. 

Idem pour la concurrence, pour les fournisseurs, la veille technologique et règlementaire, il faut proportionner l’organisation et la quantité d’information entrante aux moyens dont vous disposez en vous concentrant sur l’essentiel. Cette veille des signaux faibles doit être partagée avec les collaborateurs (achats, marketing...) qui sont directement impliqués dans cette sphère.

Il faut être présents sur le terrain, il faut sortir de l’entreprise, aller sur les salons professionnels, et chez chacun des acteurs, sensibiliser tous les collaborateurs pour qu’ils soient en veille. Chacun des collaborateurs de l’entreprise est un agent de renseignement potentiel. En tout cas il faut essayer de l’exploiter au maximum et d’acculturer ses collaborateurs à cela.

Tout dépend de la taille de l’entreprise. Mettons sur une petite PME (les ETI et GE sont outillés). Il faut formaliser un PCA (un plan de continuation d’activité), c’est-à-dire, en cas par exemple de cyberattaque, ou d’incendie dans votre usine ou encore si le dirigeant est retenu pendant 15 jours ou plus à l’étranger, il faut que l’entreprise puisse continuer à fonctionner. 
Il faut qu’il ait pu déterminer une personne apte à le remplacer, et que pour chacune des personnes clés, elles soient capables de nommer un collègue apte à les remplacer, forcément en mode dégradé, pendant leur incapacité. 
Ensuite il rédige un PCA, dont le contenu est construit et partagé avec les personnes clés que l’on a évoqué. Et il fait une ou deux simulations de crise. Comment se comportent les collaborateurs si en arrivant un matin, il y a eu un incendie ? Est-ce le néant complet, y a-t-il quelque chose à sauver. Les sauvegardes sont-elles opérationnelles ailleurs ? Ou bien en cas de cyberattaque si plus aucun système ou ERP ne fonctionne ? C’est un très bon exercice. 
Donc que le dirigeant ait toujours avec lui, un calepin avec les coordonnées des personnes clés, et le double stocké dans l’entreprise. 
Qu’une procédure de PCA -elle peut être assez simple- ait été formalisée, et partagée. Et les moyens dédiés dans l’entreprise, une salle de crise, avec la logistique pour la gérer. 
Nous avons eu à faire face à plusieurs gestions de crise. Deux cyberattaques notamment. Nous avions avec des moyens assez modestes, anticipés ces risques et nous nous sommes repliés pendant un certain nombre d’heures sur un fonctionnement en mode dégradé qui a pris le relai.