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Dans la tête de l’officier 2.0




Publié par Landry RICHARD le 23 Septembre 2020

Malgré plusieurs milliers d’années d’efforts, on ne sait pas encore, et on ne saura sans doute jamais fabriquer des armées de super-combattants victorieux à coup sûr. Tout au plus peut-on tenter par une alchimie complexe d’armer les individus aussi bien dans leurs têtes et leurs cœurs que dans leurs mains.
Cet « armement mental » des individus qui composent les rangs des unités de sécurité intérieure peut être observé sous trois de ces aspects : La densification, l’optimisation et le management.



Le Maréchal Lyautey dans « Le rôle social de l’officier » expliquait à la fin du XIXe siècle que la « matière soldat » avait changé, et qu’à ce « soldat nouveau » il fallait un « officier nouveau ». Plus d’un siècle plus tard, dans un contexte sociétal de révolution anthropologique majeure en raison de l’installation durable du numérique, des générations entières naissent avec une part de cerveau externalisée dans leur poche grâce à leurs smartphones et il est aisé d’affirmer que nos soldats actuels ont encore changé, ils ont besoin d’être « enflammés » pour avancer.
Partant de la théorie de la densification de l’être, développée dans l’ouvrage du même nom par le Docteur CHAPUT (médecin psychiatre des armées), le Colonel Guillaume VENARD (infanterie) et le Père aumônier de la gendarmerie Christian VENARD (son frère), l’observation des particularités comportementales des nouvelles générations de pompiers, de militaires, de policiers et de gendarmes montre que leur fonctionnement social est effectivement différent de celui de leurs aînés.

La « matière soldat » a changé

En effet, les individus qui composent les rangs des forces de sécurité intérieure sont issus des générations X, Y et maintenant Z (c’est-à-dire nés entre 1969 et 2000). L’impression expliquant que les plus jeunes seraient potentiellement plus fragiles, moins aguerris, que leurs aînés est très exprimée par les acteurs de la sécurité intérieure de terrain. Un postulat difficile à démontrer factuellement, scientifiquement, mais une chose est sûre tout de même, ils pensent différemment [1] , travaillent en harmonie totale avec la technologie moderne, et cela a pour effet de modifier également leurs modes de pensée. Pour les jeunes nés après 1977, l’avènement du numérique aura provoqué dans les modes de pensée de profonds changements de perception des questions de vision de la souffrance, de la mort, du rapport à la hiérarchie, à l’autorité et d’engagement dans des métiers où la particularité est de donner, plutôt que de prendre (vendre) ou de recevoir. En effet, au sein des forces de sécurité intérieure, ceux que nous nommerons les sentinelles de la nation doivent se confronter à ce que la société en général et l’Homme en particulier sont capables de proposer (ou de subir) de pire. Les modes d’action des malfaisants étant en constante évolution, les risques terroristes, naturels et technologiques toujours plus complexes, les acteurs de notre sécurité sont les ultimes remparts de la séparation entre le bien et le mal, aussi, il est question de s’interroger sur les qualités et les valeurs nécessaires pour s’engager au service des autres.
 
En comparant les résultats, à épreuves identiques, les tests physiques réalisés aujourd’hui et il y a 30 ans sur les jeunes recrues de pompiers, policiers gendarmes et militaires, les résultats sont globalement meilleurs aujourd’hui. Les « jeunes d’aujourd’hui » sont plus forts physiquement, l’alimentation, l’hygiène de vie et les conditions sociales en sont en grande partie responsables. Cependant des études approfondies seront encore à réaliser sur l’évaluation des niveaux de force mentale.
 
            « Le meilleur moment, c’est quand je suis allongé sur le dos dans la cabine et que je tire sur les terroristes réfugiés dans le cockpit. Ils nous rafalaient, mais ça me passait 30 centimètres au-dessus de la tête. J’étais cool, mon cœur devait battre à 60. »
Roland Montins au sujet de Marignane en 1994, ancien membre du GIGN.
 

Le soldat nouveau

Le fait générationnel explique ce « soldat nouveau », mais il faut également prendre en considération, outre l’aspect sociologique, la physionomie actuelle des combats où l’on ne part plus en guerre sabre au clair contre un ennemi avec qui le combattant aura un contact physique proche. De la même façon, l’avènement de nouveaux équipements aura pour effet de distancier le soldat de son adversaire ce qui va induire de nouvelles manières de « penser le combat ».[2] 
Ainsi le soldat a changé, et en s’appuyant sur les bases de l’intervenant densifié, il est intéressant cette fois de regarder le « comment » optimiser aujourd’hui les performances opérationnelles des membres des forces de sécurité intérieure.
 
Les Techniques d’Optimisation du Potentiel sont un ensemble de moyens et de stratégies mentales permettant à chacun de mobiliser au mieux ses ressources physiques et psychologiques en fonction des exigences des situations qu’il rencontre.
Elles regroupent un ensemble de techniques cognitives, physiologiques, émotionnelles et comportementales qui fait appel aux procédés de base que sont la respiration, la relaxation et l’imagerie mentale (ou représentation mentale). Chaque technique proposée comporte un ou plusieurs de ces procédés, utilisés suivant différents protocoles établis en fonction de l’objectif recherché.
Celles-ci sont réglementées dans les armées[3] , elles sont nées de l’initiative du médecin colonel Edith PERREAUT-PIERRE[4]url.
 
La méthode a été développée au début des années 1990 dans les armées pour répondre à des objectifs précis :
  • Apporter aux militaires des moyens leur permettant de gérer leur stress, non seulement en opération, mais aussi dans leur quotidien professionnel et personnel ;
  • Participer aux actions « facteur humain » développées dans l’aéronautique de défense pour assurer la sécurité aérienne. Les TOP représentent des outils pratiques et pragmatiques complétant les autres actions menées dans ce domaine.
La vocation de l’optimisation des potentiels est d’offrir aux intervenants des techniques et outils permettant :
– d’optimiser la récupération physique et mentale ;
– de se préparer à l’action, de se dynamiser physiquement et psychologiquement avant une activité, de mieux gérer les temps d’activité et de repos ;
– de se motiver, de lutter contre le découragement ;
– de réguler les états de stress ;
– de s’adapter à son environnement ;
– d’aborder positivement les évènements ;
– d’améliorer et de renforcer la connaissance de soi ;
– de renforcer et de développer les aptitudes motrices, techniques et cognitives (concentration, attention, mémorisation) favorisant l’apprentissage ;
– d’aider à la prise de décision ;
– de favoriser la communication, la cohésion et la synergie au sein du groupe.
Les TOP sont aujourd’hui en plein essor au sein des armées, mais ne sont pas du tout pris en considération dans la police et chez les pompiers. Les unités travaillant avec les techniques d’optimisation du potentiel décrivent de bons résultats dès lors que le travail est encadré, suivi à l’instar des pilotes et des navigateurs de l’armée de l’air où ce type de préparation est très apprécié avant, pendant et après les interventions. La préparation des membres des forces de sécurité intérieure aux techniques d’amélioration et de perfectionnement mental ne doit toutefois pas se limiter aux TOP. Il existe de très nombreuses techniques dans ces domaines que les encadrants se sont souvent appropriés par expérience comme la programmation neurolinguistique ou l’autohypnose par exemple.
 
Le général DRAGOMIROFF dans son « Manuel pour la préparation des troupes au combat » en 1895 soulignait l’importance des facteurs intellectuels et moraux et estimait que c’est dans la tête et le cœur du soldat qu’il fallait travailler pour le former efficacement.
« La préparation au combat doit se faire dans des conditions aussi proches que possible de celles de la guerre véritable. »
 
À nouvelles générations, nouveaux outils, alors afin d’élargir le champ préparatoire opérationnel la technologie est devenue un atout fondamental à ne surtout pas négliger. Il existe un simulateur très spécifique qui est par exemple, un moyen de développer et d’entretenir le niveau de perception et d’action mental. Un simulateur permettant de projeter l’opérateur en situation opérationnelle et traitant les champs visuels, auditifs et cognitifs tout en en travaillant les actions physiques liées aux tâches des opérateurs. Très peu présent dans les unités d’intervention, cet outil pourrait être un nouveau moyen de se préparer à encore plus d’efficacité professionnelle à travers des processus d’entraînement liés à de nouveaux risques. Il consiste à travailler chez les opérateurs au développement de capacités du cerveau à réagir en situation complexe. Les applications opérationnelles de cet outil sont très nombreuses et prennent en compte l’ensemble des paramètres de la performance opérationnelle. Mais c’est dans le processus d’accompagnement connexe que l’outil prend tout son sens. Le métier de préparateur opérationnel n’existe, au sein des forces d’intervention, que de façon très marginale et pourrait être amené à se généraliser si nous souhaitons développer des stratégies humaines adaptées à des risques ennemis toujours plus évolués.
 
Pour bien déterminer les bases de travail de ce soldat nouveau, il est indispensable de prendre en considération et d’analyser quels sont les biais cognitifs et émotionnels dont il pourrait faire l’expérience. Afin de dépasser les freins mentaux que provoquent les biais, il faut s’intéresser aux méthodes que les individus réussissent aujourd’hui à développer pour trouver les postures adaptées à la réussite collective, de l’individu au collectif, s’appuyer sur la réussite pour réussir.
Pour aller plus au cœur de l’optimisation des potentiels, un regard doit être porté sur les raisons de s’engager dans ces métiers de la sécurité intérieure et s’interroger sur ce que l’on peut en conclure. En effet, environ 72 % des pompiers, des militaires, des policiers et des gendarmes se sont engagés, au chapitre des valeurs pour des raisons altruistes[5].
 

L’officier nouveau

Dans son article (Le rôle social de l’officier), le Maréchal LYAUTEY ne s’était sûrement pas projeté en 2018 et pourtant il avait déjà une vision recommandant aux officiers de s’inscrire dans une logique de « performance humaine » en définissant le triptyque de la préparation du soldat et futur combattant. Ces trois thèmes : 1. Dimension pédagogique de l’instruction, 2. Rôle des cadres et 3. Augmentation de la valeur de la troupe, représentent la feuille de route managériale de « l’officier nouveau ».
 
En matière de management de la performance de sécurité, il faut bien comprendre que chaque individu devant un même objectif, une même mission, aura une motivation différente. Le rôle du commandement sera de conduire chaque individu vers une motivation collective, dans un but commun, en prenant en compte, dans une certaine mesure, les attentes individuelles au sein du collectif. Chaque groupe, chaque collectif a une identité spécifique et a lui aussi un concept motivationnel spécifique. Les environnements géopolitiques et temporels auront eux aussi une influence considérable sur la motivation. Dans le but d’améliorer les pratiques au sein des forces de sécurité, la question du management de la performance devient centrale par sa prise en compte des individus et devient le socle de trois propositions d’actions concrètes.
 
La première de ses propositions est le développement du concept d’aguerrissement bienveillant. Il explique comment développer chez l’individu la rusticité et la force nécessaire pour affronter l’hostilité de son environnement grâce à des processus de commandement supportés par le « chef » de façon bienveillante. Loin des anciens modèles managériaux où l’autoritarisme faisait règle, l’officier au milieu de ses Hommes donne du sens à une action dont chacun doit comprendre les buts et l’effet final recherché. L’analyse transactionnelle d’Éric Berne, et notamment le modèle postural PAE, (Parent Adulte Enfant), devient alors une des bases de la prise en compte de l’individu au sein du collectif et de la relation entre le chef et ses subordonnés. L’officier d’aujourd’hui ne peut faire autrement que de s’adapter à son environnement social et s’il cherche la performance relationnelle, qui induira l’efficacité opérationnelle, il lui sera particulièrement rentable d’utiliser ce puissant outil postural de communication.
 
La deuxième proposition est la mise en œuvre du modèle F.O.R. au sein des forces de sécurité. F. pour la formation des managers, des chefs, aux questions de management de la performance individuelle et collective. La formation des officiers dans le contexte très particulier d’emploi des intervenants de l’urgence, doit désormais prendre en considération les changements comportementaux des jeunes générations. Le « nouveau » rôle social de l’officier commence dès la formation, par modélisation de la réussite.
O. pour l’accompagnement des Opérations particulières sur le terrain. Chaque direction[6] pourrait disposer d’une « task force », à disposition des chefs opérationnels, de spécialistes de la gestion des processus. Professionnels de la gestion des crises et des processus humains, les opérateurs seraient projetables sur les opérations complexes pour accompagner les décideurs dans la construction de leurs situations tactiques. Sans pouvoir de commandement, ses « officiers-coachs » resteraient neutres et dissociés de l’action tout en ayant ce précieux rôle de « dé-focalisation » pour les décideurs, si précieux dans les moments complexes. (Prise de commandement, cellule de crise, prise d’otage, ZAD…)
R. pour régulation des situations de crises. Comme pour les officiers de la « task force Opérations », des officiers au service des directions seraient mobilisables au sein des unités, des compagnies ou des groupements pour venir accompagner les chefs opérationnels dans la gestion des situations complexes. Comme les coachs en entreprise, ces « consultants internes » seraient disponibles pour travailler exclusivement sur des situations où les chefs opérationnels en difficulté feraient appel à un renfort. (Conflit interpersonnel, mouvement social, suicide…)
 
La troisième proposition est d’intégrer le principe de management de la militarité comme atout du développement de la performance individuelle et collective. En prenant en considération les particularités de l’Homme dans le cadre spécifique de l’urgence situationnelle, le management de la militarité est présenté comme l’atout fondamental du raisonnement tactique de la gestion des opérateurs de la sécurité publique. Ici tout doit être pris en compte : Principes générationnels, niveaux d’autonomie, types de personnalités, modes managériaux etc. « L’officier nouveau » devient alors la clé de voûte alliant management et commandement, capable « d’enflammer les soldats »[7] dont il aura la responsabilité de discipliner les esprits, de former les âmes et de tremper les cœurs, bref, d’élever ceux qu’il commande. En formation initiale, le savoir-être de l’officier doit être enseigné dans un unique principe d’efficacité opérationnelle.

_________________________________________________
[1] Florence Abrioux, Bruno Abrioux « Comment nuancer l’approche générationnelle des attitudes au travail ? Comparaison plurifactorielle et qualitative de deux générations de salariés d’une entreprise multinationale », RIMHE : Revue Interdisciplinaire Management, Homme & Entreprise 2012/4 (n° 4), p. 91-109. DOI 10.3917/rimhe.004.0091
[2] Il en est de même pour les pompiers qui se distancie de plus en plus des incendies grâce à de nouveaux équipements tel le robot Colossus par exemple.
[3] Circulaire N° 8378/DEF/EMA/CNSD/EIS/DREP relative à la formation et à l’enseignement des techniques d’optimisation du potentiel au sein des forces armées du 17 juillet 2012.
[4] Comprendre et pratiquer les Techniques d’Optimisation du Potentiel, Édith Perreaut-Pierre, Inter Éditions 2012)
[5] Une enquête menée en 2017 auprès de policiers, gendarmes, militaires et pompiers sans distinction de sexe ni de grade a démontré que même si les raisons de l’engagement sont multiples, l’idée de venir y accomplir une tâche « bienveillante », altruiste, est largement majoritaire. En effet, 72 % des personnes interrogées (sur 43) répondent qu’au moins une de leurs deux valeurs principales ayant porté leur engagement dans une des professions de la sécurité publique est une valeur d’altruisme, d’empathie, de service ou de dévotion. (Landry RICHARD)
[6] DGGN, DGPN, DGSCGC, etc.
[7] Maréchal LYAUTEY, dans « Le rôle social de l’officier »



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